Ce sujet me tient particulièrement à cœur. J’observe que l’on n’obtient de véritable engagement des collaborateurs que lorsque le projet de l’entreprise fait sens pour eux, que lorsqu’ils se réalisent personnellement dans leurs missions et dans celle de l’entreprise, que lorsqu’ils peuvent vivre à la fois autonomie et responsabilité dans leur quotidien professionnel.
Or, « l’entreprise libérée » a fait l’objet ces dernière années d’un emballement médiatique qui a fait long feu. Cet effet de mode a engendré de nombreuses déceptions et des échecs cuisants, souvent causés par les résumés simplistes véhiculés tous azimuts et les intentions parfois manipulatrices de certains leaders auto-proclamés.
Il est essentiel d’éviter la confusion entre la partie visible et aboutie de la démarche et la philosophie profonde qui la sous-tend. C’est ce qu’on décrit comme le syndrome baby-foot : il ne suffit pas de mettre des baby-foot dans la salle de pause pour être une « entreprise libérée ». Ce n’est d’ailleurs pas ce que les collaborateurs attendent ; ils ne sont pas dupes et font parfaitement la différence entre un programme superficiel et une initiative de fond.
En effet, ces derniers temps ont été marqués par l’arrêt, voire le retour en arrière de quelques entreprises-phare dans cette démarche de libération d’entreprise : Poult, Harley-Davidson, Favi, … Cette reculade est souvent en lien avec le départ de leaders inspirés auxquels ont succédé de simples managers.
L’occasion pour moi de rappeler que l’ambition de pratiquer un réel leadership bienveillant est un chemin exigeant et parfois long dans le cadre duquel le positionnement et l’engagement personnel du leader sont primordiales. Pour rencontrer le succès, il est crucial de parvenir à aligner de manière transversale et à tous les échelons de l’entreprise : des processus, des valeurs, un mode de communication et un état d’esprit. Un vaste programme, dans lequel le leader est tenu à l’exemplarité ; on est bien loin de la simple installation de quelques baby-foots !